«Det hevdes ofte at all ledelse er endringsledelse[1]. Ordet er forslitt og kommer fra en tid der endringer var unntakene. Når endring blir regelen, oppstår det motsatte problemet: Hvordan kan vi sikre nødvendig stabilitet?
Endringer av organisasjoner har alltid vært oppfattet som vanskelig. Nøkternt sett er hvert tredje endringsforsøk vellykket, hvert tredje ender ikke opp med noen endring, og i den siste tredjedelen blir resultatet dårligere enn før. De ansatte får ofte skylden i begreper som «motstand mot endring» og mellomlederne blir syndebukker når de skjelles ut som «rockwool» (isolasjonslaget mellom ledelsen og yrkesutøverne).»
Alle virksomheter tilstreber stabilitet og orden. På samme måte som for mennesker, som også kontinuerlig søker homeostase er endringer derfor en utfordring for organisasjoner som lett kan se dem som trusler mot det trygge og stabile.
Kriser sender oftest mennesker inn i fornektning. Ikke inn i forandringer til det bedre, som vi ofte tror at de gjør. Krise og frykt skaper i hvert fall ikke en vedvarende forpliktelse til å endre seg! Imidlertid så kan de skape et røykteppe av kortlivet kollektiv aksept. Krise eller frykt får oss til å løpe vekk, bli paralysert, gå til angrep eller søke kontakt med andre[2]. La oss heller ikke glemme at den mange er mest redd for å være uenig med, er seg selv. Denne kognitive dissonansen er personlig ubehagelig. Det å tvinge frem enighet gir ofte en kortvarig effekt og skaper adferd som er mer mimespill enn den er ekte.
Enda verre er det at i en tilstand av frykt så vil ikke folk fokusere på å bidra til reell endring. I tillegg så er elementer som krise og frykt, per definisjon, begrenset i tid og mengde (innen rimelig tid). Etterhvert som tiden går så blir folk vant til krisen og frykten og finner måter å leve med det på eller unngå det og på best mulig måte prøve leve som før.
Det er jo heller ikke slik at folk endrer seg fordi det er riktig eller det logiske å gjøre eller fordi sjefen vil det; men heller fordi deres egeninteresse, utålmodighet, en høyere mening, tvil, håp eller kjedsomhet skapes. I tillegg så er folk flest typisk mer ambisiøse når de selv definerer eller oppdager de handlingene de må gjøre. Forpliktelse hos dem som bør og må endre sine vaner krever noe helt annet enn hva frykten kan levere. Forpliktelse på nye vaner krever ofte at man tror på noe større enn det umiddelbare. Folk motsetter seg ikke endring uten videre, alle vet at endringer skjer. De motsetter seg prosesser som oppleves som urettferdige, som blir pådyttet dem, som ikke oppleves å være til deres eller virksomhetens beste. Med unntak av kakerlakker er vel vanlige mennesket de mest tilpasningsdyktige vesener på kloden.
Det ligger i den menneskelige natur å finne ut av hva den nyeste forandringen krever og så arbeide frem løsninger for å få det til. Dette kalles overlevelses-instinktet. Det er riktig at vi trives med våre innlærte vaner, trygghet og kos. Men, de fleste av oss orker ikke kjedsomhet, mangel på frihet eller mangel på mening. Vi er mer komplekse enn at vi bare ønsker kos med motstand mot forandring.
Transisjonen
Til slutt er det slik at mange endringer krever at folk går gjennom transisjoner[3] eller overganger. En transisjon er den indre, psykologiske endringsprosessen som igangsettes av en ekstern hendelse eller forandring som har stor nok betydning for oss til at vi virkelig må bry oss om den. Dagens koronakrise er en slik hendelse. En transisjon er altså ikke den ytre endringen, men vår indre tilpasningsprosess. Transisjoner har tre faser:
Fase 1
er å avslutte, ta tapet og gi slipp – gi slipp på det gamle og den gamle identiteten. Vi må altså ut av vår vante komfortsone, noe hjernen ubevisst motsetter seg og hater. Noen fornekter det som skjer, andre blir numne og klarer ikke gjøre noe, atter andre prøver å vise motstand uten at det hjelper. Dette er en avslutning hvor du må hjelpe medarbeidere håndtere det de taper på endringen. Det innebærerer tydelige fakta. Hva er kjennetegner den konkrete situasjonen vi er i og kan jeg stole på de fakta som presenteres. I denne sammenhengen ber jeg deg forestille deg at hjernen har to ulike tenke- og motivasjons-systemer som kan sammenlignes med en bitte liten rytter på ryggen til en diger elefant[4].
Adferdsøkonomen (og den Nobelprisvinnende psykologen) Daniel Kahneman kaller de to tenke- og motivasjonssystemene for hhv System 1 (elefanten) og System 2 (rytteren). Systemene er i kontinuerlig 24/7 konflikt og kan skape mye ubehag, blant annet vår kognitive dissonans. Det er i System 2 vi kan erkjenne fakta, planlegge og beslutte rasjonelt om det som har fremtidig konsekvenser for oss. Fordi dette systemet er svært tregt (kan ikke behandle mer enn 40-50 bits med informasjon per sekund), og passivt så kobles det dessverre ikke alltid inn. Oftest må vi faktisk aktivt koble på System 2. Den store utfordringen er at System 1 (den svære elefanten) kobler seg på automatisk. Dette systemet kan behandle informasjon med en hastighet på 11 millioner bits per sekund og overkjører system 2 lett. Det elefanten (System 1) ser og føler i de omgivelsene (kultur og kontekst) den er en del av trigger elefantens automatiske forventninger om en umiddelbar belønning eller straff. Disse forventningene utløser stressfølelser som gir elefanten motiv til å handle med en gang. Markedsførere kaller dette for «fordi du fortjener det, nå!» og «må ha!» effektene.
I fase 1 må vi altså arbeide (ofte hardt) for å erkjenne fakta gjennom analyse og rasjonell tenkning, for ikke å reagere intuitivt på den umiddelbare konsekvensen.
Fase 2 er den nøytrale sonen – der hvor du kommer deg gjennom tiden hvor det gamle er borte og det nye ikke enda fungerer som det skal. Det er her i den nøytrale sonen den kritiske psykologiske og handlingsmessige ny-justeringen finner sted. Vi starter med å utvikle noen nye vaner. I våre koronatider så hjelper staten til med dette. Staten (les: regjeringen) lager dyttere (nudges) som gjør at vi omgående må slutte med noe og begynne med noe annet. Vi får ikke dra på hytta, vi må holde oss inne, vi må ha to meters avstand til andre mennesker osv. Vanligvis må vi og våre kolleger selv lage de nye vanene som dytter oss i riktig retning. Det gjør vi gjennom å etablere mentale handlingsregler. En handlingsregel forteller meg at «hvis dette skjer, så gjør jeg sånn».
Fase 3 er den nye begynnelsen – komme seg ut av overgangen og starte opp en ny begynnelse. Dette skjer når folk utvikler sin nye identitet, opplever ny energi og en ny opplevelse av mening som får forandringen til å virke. På vei ut av vår gamle komfortsone må vi ta risiko, feile og lære, feile og lære. Den viktigste forutsetningen for å få det til er å skape psykologisk trygghet (vi evner å snakke om våre problemer, bekymringer, vi stiller spørsmål og tør være uenige) i et miljø hvor vi blir sett, verdsatt, anerkjent og respektert. Dette gir igjen grobunn for læring særlig hvis vi allerede er del av en læringskultur som har positive forventninger til at vi kan, som PIPPI, lære det meste. Dette kaller vi et growth mindset.
Summen av det hele kaller vi endringskoden (4):
Forventningen til den umiddelbare konsekvensen av å ikke endre en ønsket atferd (tap av en fremtidig belønning) må være større enn konsekvensen av å endre atferd (altså tap av umiddelbar belønning).
Disse 3 overgangsfasene er felles for alle mennesker, vi går gjennom dem gang på gang hele livet og de går vanligvis av seg selv, men ikke alltid med godt resultat. Siden mange transisjoner er vanskelige og komplekse kan de med fordel avhjelpes ved ekstern bistand til dem som rammes.
Om dette nå interesserer deg, ta gjerne kontakt med meg (sms: 9186 6134 e-post: peregill @ me.com) så sender jeg deg en mer utfyllende oppsummering av temaet.
[1] Jan Ketil Arnulf i BI Business Review, 2017
[2] Karen Horney, tyskfødt amerikansk psykoanalytiker som utviklet en egen behovsteori med tilpassede mestringsstrategier
[3] William Bridges. Managing Transitions: Making the Most of Change
[4] D. Kahneman og D. Heath i ENDRINGSKODEN, 2019 Jon Ivar Johansen