Så vi må endre oss, det er slik problemet fremstår. Vi trår til med store hårete mål, som viser seg å være mer problematiske enn motiverende, som krever betydelig innsats, både å nå og vedlikeholde. Og, hadde vi ikke egentlig nok å gjøre? Så vi får ikke til det store hårete målet og skaper en negativ spiral. Vi blir desillusjonerte og gir opp.
Den menneskelige hjerne er koblet sammen slik at den legger godt merke til trusler og farer og vil bevege seg vekk fra disse og mot belønning. Opplevelsen av trussel og fare er sterkere enn sansen for belønning (i). Dette ser ut til å være en del av vår utviklingshistorie og er i det store og hele til vår fordel. Det å legge merke til en fare holder oss trygge.
Mange norske medarbeidere opplever at de har fryktmotiverte ledere som ser ut til å tro at trusler er en effektiv lederadferd. Sosiale trusler (dvs. andre mennesker) kan skape like stor frykteffekt som når du møter en løve på savannen viser forskningen til David Rock (i). Når vi føler oss truet på jobben så får vi lavere jobbinvolvering, lavere tillit til organisasjonen og lederen, et sterkere ønske om å slutte og dårligere arbeidsprestasjoner. Frykt og trusler er altså svært kostnadsdrivende. Dette betyr at ledere må balansere de forretningsmessige og menneskelige krav og forventninger på en slik måte at medarbeidere og andre ledere kan akseptere og se forventningsfullt frem mot kommende endringer. Husk: Hjernen din bryr seg mer om hva du vil, enn hva sjefen din vil.
Effektiv på jobben?
Hjernen er heller ikke så effektiv som vi ofte liker å tro. De områdene av hjernen som har ansvar for planlegging, måloppnåelse og logikk blir fort slitne. Hjernen ser ut til å kjøre mesteparten av aktiviteten i de eldre og hyperraske områdene, også kalt de basale gangliene. Dette er et område som styrer våre vaner. Forskeren Kevin Oschner (ii) mener at mer enn 70% av det vi gjør er vanestyrt og at bare mellom 20 og 30% av våre handlinger styres bevisst.
Hvordan vi arbeider er derfor selvsagt også vanestyrt. Med effektive vaner så blir det effektivitet på jobben. Samtidig blir dette en utfordring når en forandring er nødvendig. Mye av det som skjer på en kunnskapsarbeidsplass har som antagelse at hjernen har uendelig arbeidskapasitet. Det har den nok ikke; og den blir fort sliten, særlig når den må ta mange beslutninger. Dette fører bl.a. til dårligere vurderinger og dårligere beslutninger. Vi er alle plaget med fordommer, både emosjonelle og kognitive (biaser) som gjør at vi tar feil mye oftere enn vi liker. Vi vet også at multitasking er en myte. Hjernen prosesserer arbeidsoppgaver etter hverandre (sekvensielt) og ikke i parallell. Forsøk på multitasking fører til lav produktivitet og redusert kognitiv funksjonsevne (iii). I boken The Secret Pulse of Time råder Stefan Klein (iv) oss til å planlegge for skapende og vanskelige arbeidsoppgaver tidlig på dagen (før 11:00) og å unngå rutinejobbing, som f.eks. epostlesing om formiddagen. Det er fordi hjernen da er på sitt mest våkne. Resten av dagen går det nedover med den klare tanken.
Endre vaner
Det som blir til vaner er ofte det som skjer med oss hver dag, som vi kanskje ikke legger så nøye merke til og som sniker seg inn og tar bolig i hjernen din.
Ikke start med store hårete mål når du skal endre vaner. Begynn i det små, veldig små, gjerne helt nano. Gjør det enkelt, ikke vanskelig. Du ønsker bedre kondisjon? Istedenfor å beslutte deg for å løpe en time på tredemøllen 2 ganger i uken, start med 3 minutter. Helst hver dag, hvis du vil at det skal vare. Etter et par uker kan du øke til 10 minutter. Etter to til tre måneder er 1 time på tredemøllen innen rekkevidde. Men bare hvis du ikke gir opp. Bare hvis du øver jevnt og trutt. Det er dette som nesten helt umerkelig skaper en ny vane. Vi gir oss selv en positiv belønning (eller forsterkning) ved å ikke gi opp. Kahneman kaller dette å utvikle en personlig tapsaversjon. Dette er fordi hvis vi ikke gjennomfører treningen så skuffer vi oss selv, vi sørger for at vi taper og gir oss selv med det en negativ forsterkning.
Du vil ha suksess med endringsprogrammet ditt?
De aller fleste har utfordringer med å gjennomføre forandringsprogrammer. Mange tror at endring dreier seg om prosesser og prosjektledelse. Men egentlig dreier endrings seg om mennesker og kommunikasjon. Her er tre anderledes tanker.
1. Folk må tro det du tror om endringen
Folk trenger å forstå hvorfor endringen er viktig for dem personlig. For at endringen skal virke trenger folk å forstå HVORFOR. Hvorfor er det viktig? For organisasjonen? For teamet? For meg? Det holder ikke å selge budskapet. Du må skape den forståelsen som er slik at folk tror det du tror. Du må altså selv tro først, før andre vil tro. Det finnes forskning som antyder at folk bare vil bli motivert til å holde ut endringsprosessen når de skaper seg et klart bilde av sitt eget resultat.
2. Mange nok må tro det du tror om endringen
Gjennom computermodellering har man klart å finne når det en minoritet tror blir til det flertallet tror på. Når omtrent 20% av folk har en grunnleggende tro på at en idé er riktig, så vil majoriteten følge etter. Dette kalles «tipping point» (v) og er det som skaper muligheten for at ideen din går viralt. Færre enn 20% og lite vil skje. I denne undersøkelsen modellerte man tre forskjellige typer av sosiale nettverk:
Et lite selskap, eller en forretningsenhet hvor hver person er koblet til alle de andre. Et stort selskap, hvor hver person har omtrent det samme antallet forbindelser. Til slutt: Opinionsledere – det lille antallet personer med svært mange forbindelser
I begynnelsen hadde hvert nettverk en majoritet som trodde på noe tradisjonelt, men som var åpen for å lytte til noe annet. Minoriteten var fullstendig uforanderlig i sin tro. Det var disse “rettroende” som overtalte de andre til endringen, uansett hvilket nettverk det skjedde i. For deg som agent for endringen betyr dette at du bør måle antallet som tror på endringen. Hvor dypt tror de? Er majoriteten villige til å lytte til noe annet? Kan du sikre deg at de “rettroende” deler sine synspunkter og overtaler? Er du ved ditt kritiske “tipping point”?
3. Er du utholdende, nok?
Endring er en slags feilmelding. Som jeg skrev over så er mesteparten av hva vi gjør, vanebasert. Det er slik hjernen lager sine styringskart for at vi skal overleve i hverdagen. En vane er en snarvei, du trenger ikke lære deg hvordan du åpner en dør på nytt – når du har vanen. Endring krever at noe blir anderledes og derfor må nye vaner læres inn og slå rot. Vi forteller altså hjernen at noe er galt. Det krever svært mye hjernekraft å overkjøre en slik grunnleggende respons. Det er mye lettere å klare det når folk er virkelig engasjert, dypt personlig motivert, har tydelige mål de kan tro på og blir belønnet (får «likes») for den nye arbeidsmåten. Dette krever at endringsprogrammet må få ta mye lengre tid enn de aller fleste planlegger for. Nye måter å arbeide på; nye vaner må bli innlært, formet og befestet. Som du har lest nå så vet du at dette tar tid. En vane om gangen!
Kilder:
(i) Rock , David & Linda J. Page. (2009) Coaching with the Brain in Mind: Foundation for Practice. Wiley.
(ii) Ochsner K. N., & Gross, J. J. (2005). The cognitive control of emotion. Trends in Cognitive Sciences, 9(5), 242-249.
(iii) Kahneman, Daniel (2013) Tenke, fort og langsomt. Pax forlag
(iv) Klein, Stefan (2007). The Secret Pulse of Time. Marlowe.
(v) Gladwell, Malcolm (2000) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little, Brown publishing