Som coacher arbeider vi ofte i området mellom mestring og utfordring; vi stiller spørsmål, anerkjenner og utfordrer igjen. Vårt arbeid er å holde coachee utenfor komfortsonen. Vi viser det noen vil kalle for ”tøff empati” – ”jeg forstår hvordan og hvorfor du har det slik og så lett slipper du ikke unna.” Chris Argyris sier at i valget mellom fremgang i flytsonen og falsk trygghet i komfortsonen så velger alt for mange den falske tryggheten. Når vi gjør det for ofte så resignerer vi til slutt og vi kan falle ned i panikksonen. Dette er det samme som Erich Fromm beskriver som ”flukten fra friheten.”
Adam Grant (professor i organisasjonspsykologi ved Wharton) skriver om empati at “Vi trenger ikke mer empati i verden. Vi trenger mer med-lidenhet. Empati er å føle den andres smerte og lidelse. Med-lidenhet er å handle for lette den andres smerte og lidelse.” Flytsone
De gamle grekere beskrev ytterpunktene på flytsonen som gudene Apollon og Dionysos. Apollon representer komfort- og panikksonen; en styringsverden preget av lukket, defensiv, aggressivt kontrollerende trygghet med orden, regler og oversiktlighet. Dionysos derimot er beruset og uryddig i sin utviklingsverden. Hans verden er åpen, offensiv, støttende, eksperimenterende og fri – men grunnleggende usikker. Denne forestillingen om at vi eksisterer i spenningen, dualiteten, mellom orden og kaos er altså ikke ny. Hegels og Marxs dialektiske lære handler om kampen mellom krefter som står mot hverandre. Med populismens fremganger over det hele er både Hegel og Marx blitt svært relevante igjen.
Som coach har vi også et videre etisk ansvar for samtalen og prosessens forløp. Dette bør være som en variant av Kants kategoriske imperativ og den gyldne regel: Handlingen du bestemmer deg for i en gitt situasjon, må være slik at du kan ville at alle andre i nettopp samme slags situasjon skal kunne handle på samme måte som du gjør. Du må ikke kreve noen særstilling for deg selv.
Flyt i Gøy-kultusen
For mange ser det ut til at det å ha det moro / gøy på jobben er selve meningen med jobben. Selvsagt er det veldig amerikansk med eventyrlig optimisme, midt i den Trumpianske galskapen. Litt reduksjonistisk må det være lov å være. Vanlig ledelsestenkning har lenge (alltid) hevdet at det å finne meningen (med jobben) og det meningsfulle er det høyeste høye og det viktigste ankeret for ansatte i organisasjoner. Hver og en av oss oversetter det meningsfulle etter våre personlige verdier og mentale filtre. Det som er meningsfylt for deg er ikke nødvendigvis det samme som for en annen. Opplevelsen av prestasjoner, følelsen av egenverdi og personlig realisering er og blir dypt personlig. Det kan altså ikke generaliseres, heller ikke bli påtvunget. Enkelte ledere tror at de vet hvordan andre kan oppleve det meningsfylte og hvordan de ikke gjør det. På samme måte kan det være med morro. Vi må og skal ha det gøy. GØY er blitt en overordnet ledelsesideologi. Selvsagt trivialiserer det; som så mye annet som fx. forkortede bokstavakronymer, ledelsestenkningen. Ville du, hvis du ikke driver i underholdningsbransjen ha ansatt en som ønsker å jobbe hos deg for å ha det GØY?
Det er selvsagt ikke noen motsats mellom gøy og meningsfullhet. Men; gøy, som organisatorisk mål? Morrokultusen er en pervertering av betydningen av det meningsfulle. Morro; på samme måte som engasjement, er et resultat og ikke en input i organisasjonen. Det er en konsekvens av god ledelse, ikke årsaken til det.