Voksne lever livet i to grunnleggende mønstre. De er enten i en rolig fase eller i en overgang. Disse rolige fasene og overgangene oppleves som sykluser som gjentar seg over tid. Når vi er i en rolig fase så er det meste stabilt og vi har muligheter til å vokse og leve greitt. Endringer er som en løpende utvikling av muligheter og ressurser for å forbedre livet. Livet er ofte fullt av ytre utfordringer og mange opplever tidlig suksess både i arbeid og privatliv. Det meste ser ut til å gå på skinner, det virker som en lineær utvikling. Men ofte er det er bare mer av det samme. Vi blir urolige og begynner å kjede oss: ”er dette alt det er?” Vi føler at vi har ”vært der og gjort det før”. Av og til kommer nå en miniovergang. En miniovergang er en revidering og en fornyelse av den rolige fasen vi har vært i og kan innebære å skifte jobb, skifte interesser og hobbyer eller flytte til et annet sted.
En fullskala overgang er en livsendring. Fremfor å foregå på overflaten og i den ytre verden vil den enkelte søke etter en dypere mening og nye ressurser for fremtiden. Overgangen dreier seg om å starte på nytt og forsterke og fordype sin personlige modning og vi må da legge det vi hadde bak oss. Det å sørge over det vi taper er vanlig. Vi kommer til denne overgangsfasen på mange ulike måter. Noen vender seg innover og blir mer emosjonelt labile, de gjennomgår en identitetskrise og trenger å ta en pause i livet. De kommer gjerne tilbake med fornyede verdier og en indre styrke de ikke hadde tidligere og de er ofte mer motstandsdyktige. Disse sykliske overgangene og rolige fasene er en prosess som gjentar seg gjennom hele det voksne livet.
Et karriereløp vil være understøttet eller gjort vanskeligere av de personlige overgangene. Det er ikke særlig sannsynlig at vi kan planlegge for dette over lengre tid, av og til kommer overgangene som kastet på. I en lederkarriere finner vi også overganger og vi kan for enkelhets skyld lage tre nivåer (James Noel, Steve Drotter og Ram Charan beskriver 6 slike nivåer i større virksomheter i boken «The Leadership Pipeline»). Den første lederjobben (som førstelinjeleder) dreier seg stort sett om å legge fra seg eget behov for å prestere, tenke lengre frem i tid (bl.a. budsjettering), lære delegering og om å få medarbeiderne til å fungere som et lag. Det er stor forskjell på å være førstelinjeleder og det å lede andre ledere. Denne overgangen fra nivå 1 til nivå 2 er vanskelig fordi den krever økt modenhet som leder. Det vil si; avlære gamle førsteledervaner og kunne fokusere på utviklingen av ledere. Her må lederen kunne sette sammen og bygge team, være tilstrekkelig resultatorientert for eget team og den interne koordineringen med andre avdelinger og funksjoner. Det øverste nivået (toppledelse) handler om bred virksomhetsforståelse, fremtidsorientert tenkning (visjon og misjon) og tidsforståelse, entreprenøriell risikotakning og å håndtere relasjonene med omverdenen. Overgangen fra ett trinn til det neste er dessverre av og til vanskelig og som min gamle lærer Marshall Goldsmith sier det ”What Got You Here Won’t Get You There”. Vi må legge bak oss det foregående nivået, men ikke glemme, skal vi ha håp om suksess på det neste nivået.
I ledersammenheng er en overgang hver gang du forandrer din rolle i organisasjonen, enten det oppover i lederhierarkiet, sidelengs, inn i en spesialistrolle, nedover eller ut av organisasjonen. De tre sentrale overgangene er til rollen som førstlinjeleder, dernest mellomleder og så til toppledelse. Alle disse har sine utfordringer. Senior lederroller er mer komplekse og krever mer nyansert innflytelses-, og overtalelsesferdigheter. Toppledere må skape strategiske allianser, delegere og myndiggjøre. Det kreves også sterkere evne til rasjonell logisk tenkning samtidig som det emosjonelle ikke kan vike. For å skape best mulig overgang dreier seg om vellykket utvelgelse og integrering av den nye topplederen. Fordi de nå må forholde seg til flere i offentlige sammenhenger kan mange trenge trening i mellommennekselige ferdigheter, forhandlinger og prestasjonsledelse. For å bli effektive kan de også trenge hjelp til å bli integrert med eksisterende team og strukturer og de kan trenge hjelp til å bygge intern sosial kapital. Noen viktige intervensjoner kan være:
- Få krevende utfordringer
- Få gjentatt 360-grader tilbakemelding og forventningsavklaring
- Tøff og troverdig ekstern coaching eller mentoring
- Få forståelse for at lederskapsutvikling er en livslang reise
Gode ledere vil ofte søke tilbakemelding fra mennesker de stoler på for å sjekke av hvordan de gjør det. De søker også en coach eller mentor i tider med store endringer. De mindre gode gjøre ingen av delene. Det er stor omløpshastighet på ledere som ikke får det til og som må forlate jobben. Det ledere ikke er opplært til er å håndtere endringenes psykologi. Bridges overgangsmodell kan være nyttig for å forstå mer av overgangene. Modellen har tre faser:
- Avslutte, ta tapet og gi slipp – Gi slipp på det gamle og den gamle identiteten. Denne første fasen er en avslutning hvor du må hjelpe menneskene håndtere tapet.
- Den nøytrale sonen – Komme seg gjennom tiden hvor det gamle er borte og det nye ikke enda fungerer som det skal. Det er her i den nøytrale sonen hvor den kritiske psykologiske ny-justeringen finner sted.
- En ny begynnelse – Komme seg ut av overgangen og starte en ny begynnelse. Dette er når folk utvikler sin nye identitet, opplever ny energi og en ny opplevelse av mening som får forandringen til å virke.
Forskjellige mennesker går gjennom fasene i forskjellig hastighet og bruker ulik tid i de forskjellige fasene. Dessverre kommer enkelte aldri forbi gi slipp fasen. Dermed vil de heller ikke klare overgangen inn i en ny rolle, men spore av.
Kostnadene ved slike avsporinger er høye – for den enkelte og vedkommendes familie, for kolleger og for organisasjonen. Det kan la seg unngå ved profesjonell rekruttering og utvelgelse samt coaching eller mentoring underveis.