Så du har tenkt å innovere, skape noe nytt, noe nytt og nyttig. Da må vi tørre å feile. Dette sier noen av de som innoverer mest: «Celebrate failure»; «Reward failure», «Promote for failure», WTTMSASTMSUTFW/Whoever Tries The Most Stuff And Screws The Most Stuff Up The Fastest Wins» og «Whoever Makes the Most Mistakes Wins.» Vil du vite hvem som har sagt hva så sjekke hel nederst i artikkelen.
I dagens globaliserte marked med stadig vanskeligere arbeidsvilkår, er det nødvendig for organisasjoner og ledere å akselerere tempoet de benytter for å tenke, beslutte og handle. Det er tvingende nødvendig å skape nye muligheter. Skal vi innovere på en seriøs måte må vi sørge for å drive organisasjonen videre i det vanlige mål-middelsystemet med kontinuerlige forbedringer mens innovasjonene drives i et prosjektmiljø preget av prøving og feiling – og ikke minst: aksept for å feile. Tenke–beslutte–handle er en rasjonell modell som på en effektiv måte utløser betydelig energi i organisasjonen. Dette fører med seg to lederutfordringer. Den første er å kjenne igjen sammenhenger. Lederskapet er alltid kontekstuelt. Det du gjør for å skape vekst i Norge er ikke det samme som du gjør i for eksempel Kina. I virkeligheten så må ledere møte en lang rekke med ulike kontekster. Konkurransen, markedet, reguleringene er dynamiske. De er komplekse og beveger seg raskt. I organisasjonen er mål, strategier, prioriteringer og prestasjonsforventninger hele tiden under utvikling. Internt har også hver enkelt medarbeider sin rasjonelle og emosjonelle kontekst sammensatt av deres personlig hensikt og bindinger til arbeidet, rollen de er i og selve organisasjonen.
Den andre utfordringen for å skape tenke–beslutte–handle sammenhenger er å bruke sin dømmekraft aktivt. Kritisk dømmekraft er mer kunst enn vitenskap. Kritisk dømmekraft består av noen viktige bestanddeler. Den første er integrerende tenking. Dette er evnen til å forstå påvirkningen fra hver enkelt viktig variabel slik at du kan tilpasse deg når variabelen endrer seg. Det andre er timing, det å vite når du skal ta beslutningen. Ville det være smart med mer testmarketing eller er produktet klart til lansering, lokalt eller nasjonalt? Eller burde vi rett og slett prøve oss med rask prototyping? For det tredje; hva sier ditt instinkt? Av og til føles noe rett og slett galt og som leder må du ta beslutning basert på hva du føler basert på erfaring fremfor hva de rene dataene forteller deg. For det fjerde må du erkjenne når du har tatt feil og må forandre kurs. Når du er ansvarlig for en beslutning som er basert på uttømmende analyse og en lang konsulteringsprosess er noe av det aller vanskeligste å oppgi beslutningen og forandre kurs. Av og til må imidlertid dømmekraften brukes og kursen endres. ”Dømmekraft, særlig om mennesker, strategi og kriser, er selve essensen i godt lederskap” skriver Warren Bennis og fortsetter med at ”med kritisk dømmekraft mangler du lite; uten kritisk dømmekraft spiller ingen ting noen rolle”.
Tenke-beslutte-handle
Det å forstå sammenhenger (kontekster) og å utøve dømmekraft er grunnlaget for godt lederskap. Lederens jobb er å legge grunnlaget for at medarbeiderne kan få suksess.
Når du gir medarbeidere myndighet til å tenke-beslutte-handle da skaper du rammen som medarbeidere (og organisasjonen) kan få suksess i. La meg derfor gå gjennom elementene.
Tenke
Det første elementet er å tenke. Vi må gjøre det mulig for våre medarbeidere å tenke. Derfor handler tenkeelementet om å generere vinnende prossesser og ideer. Tenke-elementet består av tre kjernedeler; mulighet, kraft og tydelighet.
Mulighet er evnen til å se inn i fremtiden, til å utfordre eksisterende paradigmer, bruke den eksterne radaren og fokusere for å skape rammer for tenkingen. Mulighetstenking er viktig gjennom hele organisasjonen, ikke bare hos toppledelsen. Det er fullt mulig for en organisasjon å bli fortapt blant alle mulighetene. Hos enkelte stopper aldri nyskapingen av ideer – ”la oss gjøre enda en brainstormingsesjon – vi må ha mer kreativitet” og alt for mye kompleksitet. I den andre enden av skalaen, finner vi organisasjoner hvor det ikke finnes nytenkning og gjennombruddsprosjekter. Imidlertid, ”business as usual” er ikke lenger en løsning.
Tankekraft dreier seg om å trenge inn til kjernen gjennom å stille skarpe og utfordrende spørsmål, vurdere og skille ut relevante fakta og nødvendig analyse; og å provosere og teste de ideene som kommer opp. For mange er dette selvsagt, men la oss se på endepunktene av denne dimensjonen. På den ene siden så vil for mye tankekraft føre til paralysis by analysis hvor hver eneste faktor testes ut i nte potens for å sikre det endelige svaret. Der hvor det er for mye tankekraft så taper vi fokus og vi fortaper oss i regresjonsanalyser og fokusgrupper. Men tankekraften kan også være for sløv. Det skaper grobunn for slapp tenkning som rett og slett faller fra hverandre når den testes ut. Der hvor det er et lavt nivå på tankekraften så vil kontrære ideer som utfordrer det bestående slite med å komme frem. Dette kan også skje når det er stort press på å få frem nye ideer .
Det siste tenkeelementet er tydelighet. Tydelighet sørger for at alle forstår mulighetene, sakene og tenkningen bak. Det vil hjelpe med å trenge inn i andre områder i denne modellen. Hvis det er for mye tydelighet kan ideene bli for enkle og grunne, vi tar på oss skylapper. For lite tydelighet, på den andre siden, kan lede til forvirring og mangel på forståelse for konsekvenser og implikasjoner.
Beslutte
Dette elementet dreier seg om å ta smarte, tidsriktige beslutninger. I det fleste organisasjoner er det debatt om hvordan beslutninger tas og burde tas. For å ta gode beslutninger er det viktig med engasjement, tempo og avslutning. Veien til de gode beslutningene begynner med engasjement. Muligheten er å utfordre de få personene som behøves. Som med så mye annet, så dreier det seg om å få de riktige menneskene med seg. Disse må få vite hva som er på spill. Lederen må vurdere hva som er det mest effektive antall deltakere for å frem den riktige beslutningen. På den ene siden av engasjementskalen har vi de som mangler forpliktelse eller som ikke forstår implikasjonene ved beslutningen; eller alternativt at vi ikke skal spre beslutningen på flest mulig, i håp om at den store bredden gir gode beslutninger. Dette vil raskt ta alt for mye tid.
Det er en stadig økende pris på tempo i alle faser av beslutningen. Trege beslutninger gjør at vi mister fotfeste og momentum. Den potensielle verdien av en beslutningen vil svinne hen når beslutningen får flyte fritt. Men tempo er ikke alt. For raske beslutninger kan bety at den potensielle verdien av beslutningen ikke er godt nok forstått og at risikoene ved beslutningene ikke er tatt høyde for. Tempo handler om balanse. Det må være balanse mellom verdi, risiko og tempo og vi må sørge for nok energi om det slipper opp.
Til slutt kommer avslutningen. Igjen, dette burde jo være enkelt? Ikke helt. Ofte har vi 10 forskjellige synspunkter på beslutningen vi nettopp har tatt. Vi må få til en samstemthet slik at vi er én for alle og alle for én og har en dyp forpliktelse på å sørge for at beslutningen gjennomføres. For at alle skal forstå hvilken beslutning som er fattet trenger vi tydelig kommunikasjon om hva beslutningen er og hva som nå forventes. Uenighet, mange ideer og demokratisk involvering skjer før beslutningen er fattet, etterpå er det enighet. Det er slutt på omkampene. Beslutninger gjenåpnes ikke før vår dømmekraft forteller oss at det er på tide.
Ledere må brette opp skjorteermene, bli aktivt involvert i handlingsfasen og vedlikeholde sin egen og andres forpliktelse.
Handle
Så til slutt, sterke handlinger. Igjen så er det tre karakteristika ved det å mobilisere til handling.
Den først er intensitet. Du kjenner sikkert igjen følelsen av intensitet når du arbeider hardt for en viktig sak, når du arbeider på noe du vet er svært viktig for organisasjonen. Utfordringen er å bringe denne intensiteten også til de mindre sakene – de som kanskje ikke synes så viktige, men som likevel må gjøres. Intensitet dreier seg om riktige prioriteringer, den rette rekkefølgen av handlinger, de riktige ressursene og høy energi. Uten intensitet kommer tidslinjer og resultater i drift, energien svinner hen og tvil får anledning til å spre om seg. På den andre siden så kan for mye intensitet føre til ensporethet med en radar som ikke lenger fungerer.
Sterke handlinger er fokusert på resultater. Enten det handler om å få vekst i en merkevare i et spesifikt segment eller i en lederfilosofi, så må handlingene være rettet mot resultatene, ha tydelig og rask påvirkning og være varige. Er vi ikke klare på resultatene så vil vi ofte bare se det som kunne ha vært, verdier blir ikke realisert og forandringer blir kortvarige. På den andre siden så kan vi være så resultatfokusert at vi skaper stress og utbrenthet så vel som manglende forståelse av hva vi har lært.
Det siste elementet er ansvarlighet. Det dreier seg om å ta ansvar. Ledere må tåle å stå i beslutningen og bli holdt ansvarlig for alt den fører med seg. For mye ansvarlighet kan føre til at vi ikke inkluderer andre og at vi ikke anerkjenner andres bidrag. For lite ansvarlighet vil føre til at vi mister ansikt som ledere og at våre medarbeidere mentalt sjekker ut. Som ansvarlig leder hvordan kan du fungere enda bedre som strateg for tenke – beslutte – handle modellen?
Denne tenke – beslutte – handle modellen jeg har beskrevet skaper myndiggjorte medarbeidere. Modellen starter med at leder sørger for å være i den rette sammen-hengen og bruke god dømmekraft. Når dine medarbeidere blir myndiggjort så får de mulighet til å skape sin egen og organisasjonens suksess og dermed får de mer kapasitet og mer gjennomføringskraft. Modellen er helhetlig og gir rom for å forstå at hver enkelt av oss er forskjellig fra andre og at hver sammenheng vi er i er forskjellig fra en annen.
For å komplettere denne artikkelen kommer snart en artikkel om mange av de tanke-feilene vi benytter oss av for å unngå å ta gode beslutninger. Altså det som kalles våre biaser.
Kilder: Henry Mintzberg, 1989; On Management. Warren Bennis og Noel Tichy, 2008; Judgment. How Winning Leaders Make Great Calls. Jim Collins, 2001; Good to Great.
Hvem sa hva i rekkefølge: Jeff Bezos, Michael Bloomberg, Michael Bloomberg, Tom Peters og Richard Farson i boken om Innovasjonsparadokset.